Hoe krijgen we ze mee?

In een eerdere post noemde ik het onderzoek van mijn collega Sem van Geffen naar het verminderen of vermijden van weerstand bij schoolverbeteringsprogramma’s in het MBO. In de WillemEen, het digitale medewerkersmagazine van het Koning Willem I College, publiceerde Sem vorige week in het kort zijn bevindingen:

Hoe krijgen we ze mee?

Onderzoek naar tactieken voor het verminderen of vermijden van weerstand bij docenten in een schoolverbeteringsprogramma op het MBO

In de afgelopen tien jaar zijn er door de politiek verschillende innovaties in schoolorganisaties geïnitieerd. Denk maar eens aan de invoering van het studiehuis in het voortgezet onderwijs en de vernieuwing van de kwalificatiestructuur in het middelbaar beroepsonderwijs (MBO). Deze innovaties waren gericht op schoolverbetering: het toewerken naar een bepaald onderwijsdoel in een vernieuwingsproces. Helaas bleken ze niet zo succesvol te zijn. Als één van de oorzaken voor het falen wordt in onderzoek een verkeerde implementatiestrategie genoemd. Deze strategie houdt onder andere te weinig rekening met weerstand bij docenten. Hoe kan een innovatie in een schoolorganisatie het beste worden geïmplementeerd? Met dit onderzoek is geprobeerd om evidentie voor succesfactoren binnen schoolverbetering te vinden.

De onderzoeksvraag
Er is aan de hand van literatuuronderzoek een innovatiestrategie gevonden die weerstand tegen innovatie bij docenten zou kunnen verminderen of vermijden. Als basis is gebruik gemaakt van het ‘change phases’ model van Kotter. Binnen dit model zijn drie hoofdtactieken geselecteerd waarmee een gunstig klimaat voor verandering binnen de organisatie kan worden gecreëerd: het nut van de innovatie duidelijk maken, een coalitie van stakeholders vormen en een gemeenschappelijke visie op verandering creëren. Docenten worden volgens de literatuur bij schoolverbetering tegenwoordig gezien als belangrijke actoren in het implementatieproces van een onderwijsinnovatie. Zij dienen actief bij de innovatie betrokken te worden. Daarom zijn twee subtactieken uit een ander relevant model (Spencer en Adams) toegevoegd: het innovatieproces voor docenten structureren en de visie op verandering gezamenlijk erkennen. Het erkennen van noodzaak tot innovatie en het medewerking verlenen aan de implementatie zullen niet alle docenten tegelijk doen. Volgens Geoghegan komt dit door een innovatiebasishouding van medewerkers: hoe zij tegenover innovatie staan. Van medewerkers die niet of maar gedeeltelijk positief tegenover innovatie staan kan weerstand tegen innovatie verwacht worden. In dit onderzoek is het weerstandsverminderende effect van de innovatiestrategie onderzocht bij twee type stakeholders: De eerste groep betrof docenten die snel een innovatie omarmen en actief daar aan meewerken in een innovatieteam. De tweede groep bestond uit docenten die gedeeltelijk comfortabel staan tegenover onderwijsvernieuwing. Deze laatste groep zou mogelijk weerstand tegen innovatie kunnen vertonen, ondanks de innovatiestrategie. De hoofdvraag van het onderzoek was dan ook of de beschreven innovatiestrategie weerstand tegen innovatie kon verminderen of vermijden.

Dataverzameling en resultaten
Onderzoeksgegevens zijn verzameld op twee ROC’s: het Koning Willem I College en Gilde Opleidingen te Roermond. Beide organisaties waren bezig met de implementatie van een deficiëntieprogramma in het rekenonderwijs. Per ROC werden één projectleider van het innovatieteam en vier docenten geïnterviewd. De docenten werden over de twee onderzoeksgroepen verdeeld. De analyse van de gegevens leverde resultaten per schoolinstelling op, die daarna voor een vergelijking werden gebruikt tussen het Koning Willem I College en Gilde Opleidingen.
In beide cases verliep de innovatie redelijk volgens schema. Bij Gilde Opleidingen waren er problemen met het toetsprogramma. Het KWIC had deze problemen niet, aangezien er al veel ervaring met een bestaand toetsprogramma was. De inventarisatie van toetsgegevens duurde in beide organisaties langer dan gepland. Betrokken docenten hadden zelf geen weerstand tegen de innovatie. Tussen de geïnterviewde docenten onderling waren er per case wél verschillen in hoe positief zij tegen innovaties in het algemeen aankeken. Een aantal docenten klaagde over de ontwikkelingen in het onderwijs van de afgelopen twintig jaar. Zij waren echter nog steeds bereid om mee te werken aan innovaties, in tegenstelling tot sommige collega’s die dat niet konden opbrengen. Dit bevestigt literatuur die het ontbreken van aandacht voor het motiveren van medewerkers in een bestaande cultuur koppelt aan weerstand tegen innovatie. Een ander punt was dat beide projectleiders op grond van hun ervaring met eerdere innovatieprojecten weerstand verwachtten. Deze weerstand was ook aannemelijk gezien de centrale besluitvorming in beide organisaties en een conservatieve houding van een aantal docenten, veroorzaakt door een hoeveelheid van eerdere (opgelegde) innovaties. De geschiedenis van eerdere innovatieprocessen lag wellicht hieraan ten grondslag. In één case werd door een docent de rol van het afdelingsmanagement genoemd als weerstandsfactor. Deze docent vond dat weerstand niet was verminderd, ondanks de vijf tactieken van de innovatiestrategie. Collega’s werden namelijk tegen hun zin in en zonder affiniteit met het vakgebied verplicht betrokken bij het innovatieproces. In beide cases waren de twee onderzoeksgroepen onderling verdeeld over het succes van de tactieken. Mogelijk liggen deze resultaten aan de context van de schoolorganisatie en niet zo zeer alleen aan de innovatiebasishouding van docenten.

Conclusie
De hoofdvraag van dit onderzoek was in hoeverre de vijf tactieken van de innovatiestrategie weerstand konden verminderen of vermijden bij met name de docenten die gedeeltelijk comfortabel met innovatie waren. De hoofdtactieken het nut van de innovatie duidelijk maken en een coalitie van stakeholders vormen, samen met de subtactiek het innovatieproces voor docenten structureren bleken weerstand te verminderen of vermijden. Betrokkenen waren het grotendeels erover eens dat het informeren en het betrekken van docenten bij de innovatie leidt tot minder weerstand (indien er weerstand aanwezig is op een afdeling) en weerstand kan vermijden (indien er geen weerstand aanwezig is op een afdeling). Bewijs voor weerstandsreducerend effect van de hoofdtactiek een gemeenschappelijke visie op verandering creëren en de subtactiek de visie op verandering erkennen was er ook. Een heldere en goed onderbouwde visie schept duidelijkheid bij docenten en kan weerstand vermijden. Het erkennen van de visie is nodig wanneer er weerstand bij docenten bestaat. Betrokken projectleiders en docenten gaven aan dat het in gesprek gaan met deze docenten weerstand kan verminderen.

Overige interessante bevindingen
In de interviews is meerdere keren aan de orde geweest of er, buiten het wel of niet toepassen van de vijf tactieken, ook nog andere oorzaken voor weerstand aan te wijzen waren. De beïnvloeding van het afdelingsmanagement was daar een voorbeeld van. Om te voorkomen dat docenten alsnog weerstand krijgen tegen innovatie, moet het innovatieteam in zo`n geval nadenken over de implementatie op de afdelingen en daarover tot een akkoord moeten komen met de afdelingsmanagers.
Een oorzaak voor verschillen in weerstand tussen afdelingen onderling werd gesuggereerd door een aantal betrokkenen, die verwezen naar bepaalde afdelingen waar studenten werden opgeleid voor beroepen die – op het oog – geen raakvlak met rekenen hadden. Bij een vak als schoonheidspecialiste lagen rekenvaardigheden minder voor de hand dan bij een beroep als monteur. Het nut van het deficiëntieprogramma was zodoende op de ene afdeling gemakkelijker duidelijk te maken dan op de andere afdeling. Dit voorbeeld pleit voor fine-tuning van tactieken in de innovatiestrategie, die per afdeling nodig zijn om docenten te overtuigen en te laten participeren. Wat uit beide cases is gebleken dat in de schoolcontext meespeelde of docenten zelf al tegen rekenproblemen bij studenten waren aangelopen. Het ervaren van het probleem en de moeilijkheden die het veroorzaakt, vergroot bij medewerkers het zien van de aanleiding tot innovatie, aldus Kotter.
Eén docent suggereerde dat weerstand tegen innovatie bij docenten werd veroorzaakt doordat verandering docenten uit hun dagelijkse routine haalt. Deze routine berustte op gewoonten, bijvoorbeeld de manier van lesgeven, die docenten zich hadden eigen gemaakt. Ook dit is een bevestiging van wat in literatuur daarover te vinden is. Bevindingen uit internationaal onderzoek naar effectieve schoolverbetering laten zien dat in landen als Nederland en België docenten veel meer autonomie hebben in de schoolorganisatie dan collega’s in andere Europese landen. Deze autonomie is min of meer een gewoonte geworden voor docenten. Dit zou kunnen betekenen dat bij een innovatie docenten er op letten of hun autonomie in gevaar komt. Zo ja, dan kunnen zij weerstand vertonen.

Tot slot
Dit onderzoek kende een aantal beperkingen, die methode-technisch gezien op te lossen zijn. Het voert te ver om deze hier te behandelen. Belangrijker is dat dit onderzoek heeft bijgedragen aan het vinden van evidentie voor succesfactoren binnen schoolverbetering. De beschreven innovatiestrategie met vijf tactieken bleek redelijk succesvol in de praktijk te worden ervaren. Daarnaast zijn er interessante zaken uit dit onderzoek naar voren gekomen, zoals de rol van het afdelingsmanagement (waar het innovatieteam rekening mee moet houden) en het pleidooi voor fine-tunen van de tactieken voor elke afdeling. In de toekomst zullen nog steeds veranderingen in schoolorganisaties worden gepland en uitgevoerd. Een hoge mate van betrokkenheid en participatie van docenten is daarbij onontbeerlijk voor succes.

Over de onderzoeker
Sem van Geffen volgde de lerarenopleiding aan de Fontys Pabo te ’s-Hertogenbosch en stond in de afgelopen vier jaar voor de klas in het basisonderwijs. Ondertussen studeerde hij als (pre)-master Onderwijskunde aan de Universiteit Utrecht. Vanuit deze studie kwam hij via een stageperiode bij het Center for Teaching terecht. Sinds augustus 2008 werkt Sem daar als trainer/ontwikkelaar. Onlangs studeerde hij met dit onderzoek af.

Op de website van Sem van Geffen kun je het originele rapport vinden.